Hoe bereik je de werknemer? 15 sep 2011

    door Friso Metz

    Mobiliteitsmanagement is een kostenefficiënt middel om files te verminderen en milieuproblemen op te lossen. Werkgevers willen er kosten mee besparen, zorgen dat personeel op tijd kan komen, meer tevreden of gezonder is enzovoort. De werkgever is een belangrijke schakel in het bereiken van de werknemer. En het is die werknemer waar het allemaal om draait. We willen dat die zijn/haar reisgedrag aanpast, teneinde al die mooie effecten te behalen. De samenwerking tussen overheden en werkgevers is echter niet altijd vanzelfsprekend. Kun je ook resultaat bereiken zonder die samenwerking?

    Een aantal maanden geleden werd ik gebeld door een beleidsmedewerker uit een van de regio’s van de Taskforce Mobiliteitsmanagement. Ze hadden te maken met een doelstelling om het verkeer op een bepaalde weg terug te dringen. De strategie was om met bedrijven in de omgeving te praten en ze te motiveren om aan de slag te gaan met mobiliteitsmanagement.
     
    Helaas hadden de betreffende CEO’s er niet zoveel belangstelling voor. Ze ervoeren zelf geen probleem en waren daardoor weinig bereid om in actie te komen. Bovendien was de verhouding tussen het bedrijfsleven en de lokale overheden gespannen. Het initiatief rond mobiliteitsmanagement werd vooral gezien als een overheidsding en daarmee was de bereidheid tot samenwerken niet groot.

    Allemaal begrijpelijk, maar de beleidsmedewerker zat met zijn handen in het haar. Hoe moet je nu het doel bereiken?

    Er was wel budget beschikbaar om de doelstelling te halen. Daarop was mijn suggestie om na te gaan of je de werkgever niet kunt ‘overslaan’. Mijn redenatie was als volgt: als een werkgever gemotiveerd is om iets te doen aan de mobiliteit van zijn medewerkers, dan heb je een krachtige alliantie. De werkgever heeft een directe relatie met zijn personeel en kan aan verschillende ‘knoppen’ draaien om hen te stimuleren tot ‘slim werken en slim reizen’. Als de werkgever hier geen energie in wil steken, betekent dat echter nog niet het einde. Want uiteindelijk wil je niet het reisgedrag van de werkgever veranderen, maar dat van de werknemer. Wanneer de werkgever er geen energie in kan steken, dan zijn er andere manieren om de werknemer te bereiken. Als je daar zelf belang bij hebt én als je budget hebt, is dat zinvol.

    Je zou bijvoorbeeld in het betreffende gebied reclameborden op kunnen hangen met de boodschap ‘probeer de nieuwe buslijn uit’ of ‘doe mee met de fietsactie van de gemeente X’. Hier zijn tal van varianten op mogelijk. Of zoals ze in Scandinavië vaak doen: “We zoeken 100 mensen die de e-bike willen testen. Wees er snel bij”. 

    Het kan trouwens best zijn dat een CEO er geen energie in wil steken, maar dat men best wel informatie wil doorspelen naar zijn medewerkers. Je zou dus het bedrijf kunnen vragen of ze de informatie over zo’n nieuwe buslijn willen doorspelen naar hun medewerkers, of kunnen vragen of het campagneteam posters mag ophangen bij het koffiezetapparaat.

    Voorbeelden

    Een aantal jaren kreeg VCCR de mogelijkheid om parkeerplaatsen bij metrostation Zuidplein in Rotterdam beschikbaar te stellen voor werknemers uit de binnenstad. Dat bericht stuurden ze door naar een groot aantal werkgevers. De respons: nul. Toen VCCR het bericht stuurde naar de werknemers uit hun bestand, waren de parkeerplekken binnen korte tijd uitverkocht.

    Rijkswaterstaat steekt veel energie in mobiliteitsmanagement om de verkeershinder bij grootschalige wegwerkzaamheden te beperken. Daarvoor hanteert ze verschillende strategieën. In de bekende case over de werkzaamheden aan de A9 Gaasperdammerweg konden de werkgevers in Amsterdam-Zuidoost meebetalen aan een Zuidoostpas voor hun personeel. Er lag een directe relatie tussen de werkzaamheden en de bereikbaarheid van het kantorenpark. Toen er in 2007 wegwerkzaamheden begonnen aan de Hollandse Brug (tussen Almere en Amsterdam), lag die relatie anders. Terwijl het deels om de zelfde forensenstroom ging (Lelystad/Almere- Amsterdam-Zuidoost), was de brug ‘te ver weg’. Er was dus geen duidelijke relatie tussen de brug en de bedrijven op Zuidoost. Rijkswaterstaat koos er dan ook voor om het niet via de werkgevers te spelen maar via de weggebruikers. Via kentekenregistratie kregen mensen die vaak over de brug reden een brief met daarin een aanbod: spitsmijden of een ov-pas.

    De Deense stad Odense voerde een experiment uit met Park&Bike. Het idee was dat werknemers hun auto aan de rand van de stad konden neerzetten en het laatste stukje met de fiets aflegden. Daardoor hadden ze minder last van files en kregen ze nog wat beweging. De gemeente nodigde via kranten en andere media forensen uit om mee te doen en deed ze een aantrekkelijk aanbod.

    Dubbele benadering

    Het scooterplan in de haven van Rotterdam laat zien dat beide benaderingen elkaar kunnen beïnvloeden. Een aantal werkgevers deed via de Verkeersonderneming mee aan een scooterplan. Daarmee konden werknemers voordelig een scooter aanschaffen om daarmee naar het werk te reizen. Het project was populair en al gauw waren er werknemers die ook mee wilden doen, maar dat niet konden omdat hun bedrijf niet meedeed aan het project. Zo ontstaat er een wisselwerking: die werknemers bewegen hun management om ook te participeren.

    In Cambridge werkt het project Travel for Work aan een betere bereikbaarheid van het Cambridge Science Park, een gebied waar ruim 7.000 mensen werken en 4.500 studenten studeren. Bereikbaarheidsproblemen zijn een belangrijke aanleiding voor mobiliteitsmanagement en door de bereikbaarheid slimmer te organiseren, kunnen werkgevers kosten besparen.

    Travel to Work richtte zich aanvankelijk op werkgevers. Naar mate het werk vorderde, ontstond er ook een behoefte aan communicatie naar de werknemers. Naast een nieuwsbrief voor werkgevers is er nu ook een nieuwsbrief met informatie voor het personeel.

    Percolatie-theorie

    Volgens Marcus Enoch, universitair docent aan de Britse Loughborough University, is de uitdaging van mobiliteitsmanagement het vinden van de juiste contacten. Overheden hebben in de regel geen directe relatie met werkgevers en helemaal niet met werknemers. Tussen de werkgever en de werknemer is die relatie er wel. De uitdaging is om via-via de juiste contacten te leggen om werkgevers indirect te beïnvloeden. Een wethouder heeft bijvoorbeeld een goede relatie met de voorzitter van de bedrijvenkring. Die voorzitter heeft op zijn beurt een sterke positie in het bedrijfsleven. In zo’n geval kun je het beste die voorzitter beïnvloeden, in plaats van rechtstreeks op het bedrijfsleven af te stappen. Enoch noemt dit percolatie (het doorsijpelen van grondwater).

    Business to business

    Zo’n indirecte benadering kan ook lopen via marktpartijen. Marktpartijen die interessante producten en diensten aanbieden, richten zich rechtstreeks tot de werkgevers. Denk bijvoorbeeld aan aanbieders van fiets- of scooterplannen. Op die manier ontstaat er een business-to-businessmarkt (B2B). Het voordeel daarvan is dat als er ‘business’ ontstaat, je als overheid niet eindeloos hoeft te subsidiëren. Als overheid regel je dan de juiste randvoorwaarden, zoals het beschikbaar stellen van een parkeerplaats voor autodelen. Aanbieders als Greenwheels vragen zo’n plek aan als zij marktkansen zien.


    Friso Metz werkt bij het Kennisplatform Verkeer en Vervoer en deelt kennis over mobiliteitsmanagement en het beïnvloeden van reisgedrag.

Reacties

Er zijn nog geen reacties op dit bericht

© Copyright 2014 CROW