3. Kwaliteitswijzer beleid

Procesmanagement richt zich op het managen van de processen die zich rond een verandering voordoen.

Procesmanagement kent vier ontwerpprincipes:
  • Openheid: Zorg voor openheid door ruimte te laten in het proces voor partijen om mee te beslissen over wie betrokken wordt bij het proces, hoe die betrokkenheid eruitziet en wat de agenda is;
  • Veiligheid en aantrekkelijkheid: Zorg dat het proces voor partijen veilig en aantrekkelijk is door afspraken te maken over het beschermen van kernbelangen en winst in het vooruitzicht te stellen;
  • Voortgang: Richt het proces zo in dat voortgang is verzekerd;
  • Inhoud: Zorg dat inhoud en proces niet los van elkaar komen te staan; voorkom dat sprake is van een goed proces met een uitkomst die inhoudelijk van slechte kwaliteit is, zogeheten ‘negiotiated nonsense’.
Procesmanager
Naast deze ontwerpprincipes is een goede procesmanager van belang. Deze moet beschikken over een goede kwaliteit, ervaring, zorgvuldigheid, integriteit en vasthoudendheid. 


Openheid

Zorg voor openheid door ruimte te laten in het proces voor partijen om mee te beslissen over wie betrokken wordt bij het proces, hoe die betrokkenheid eruitziet en wat de agenda is.

De Omgevingswet geeft ruimte voor actieve medewerking, participatie. Of zoals de wetgever het zegt: van toelatingsplanologie naar uitnodigingsplanologie, van ‘nee tenzij’ naar ‘ja mits’. De instrumenten die de wet biedt, zijn vooral toekomstgericht en veel minder behoudend dan we gewend zijn (zie de brochure Mobiliteit en Omgevingswet).
 
Instrumenten
Maak voor het inzichtelijk maken van verschillen (en overeenkomsten) tussen partijen eventueel gebruik van de volgende instrumenten.


Integraliteit

Maak expliciet een afweging van de mate waarin u in uw beleid dwarsverbanden wilt leggen met aanverwante beleidsvelden: bepaal in welke mate en hoe uw beleid integraal wordt vormgegeven.

Bij uw beleidsvraagstuk kunt u kiezen voor een samenhangende aanpak van problemen. U kunt meerdere doelen integreren of middelen bundelen. Integraliteit kan echter ook leiden tot doelverwarring (streven we wel dezelfde doelen na), onduidelijke verantwoordelijkheden en een langere doorloop van het proces. Met de Omgevingswet moet je vooraf op een hoger niveau de verkeerambities formuleren en deze afstemmen met ambities van andere sectoren. Je rol verandert van meer toetsend naar meer adviserend en integraal afwegend (zie brochure Mobiliteit en Omgevingswet).

Voor het bepalen van de gewenste mate van integraliteit stelt u zich de volgende vragen:
  • Welke relaties liggen er met andere beleidsvelden?
  • In welke mate heb ik andere beleidsvelden nodig (informatie, besluitvorming, draagvlak, menskracht)?
  • In welke mate is afstemming vereist (bijvoorbeeld door wetgeving)?
  • Welke kansen biedt afstemming in termen van samenhang beleid en draagvlakverwerving?
  • Wat zijn mogelijke gevolgen voor de projectvoortgang (proces, inhoud en organisatie)?
  • In hoeverre zijn die gevolgen acceptabel en/of stuurbaar?
  • Wie kan ik het beste betrekken en op welke moment?
  • Wat heb ik nodig aan instrumenten om de dialoog te starten met de andere beleidsvelden?
Maak een bewuste keuze ten aanzien van de participatie van burgers en groeperingen.
 
Overweeg keuzes goed
Een natuurlijke neiging van projectmanagers is om inhoudelijke besluiten te nemen. Bedenk echter dat elk inhoudelijk besluit voor- en tegenstanders kent. Wanneer te vroeg in een beleidsproces inhoudelijke besluiten worden genomen, kan dat leiden tot verzet bij partijen. Neem daarom niet te snel inhoudelijk besluiten, maar denk eerst goed na over de vraag welke partijen bij welke inhoudelijke besluiten betrokken moeten worden: inhoud volgt proces. Zelfs wanneer op voorhand zeker is dat een procesmatige aanpak tot dezelfde inhoudelijke oplossing leidt, is het nog steeds verstandig om partijen te betrekken. Wanneer partijen meedoen in het proces zullen ze een sterkere betrokkenheid voelen: het is ook ‘hun’ besluit in plaats van een andermans besluit.

Zorg voor transparantie 
Zorg ervoor dat partijen kunnen nagaan of het proces integer wordt doorlopen. Een proces met veel spelers die verschillende belangen nastreven kan voor partijen bedreigend zijn. Zij weten niet welke kant het proces opgaat. Deze onzekerheid kan leiden tot verzet. Het is daarom van groot belang om te zorgen voor een transparant proces waarin openheid wordt geboden over de wijze van besluitvorming en de manier waarop partijen betrokken worden. 

Hoe te zorgen voor transparantie verschilt per partij. Voor sommige partijen is het voldoende dat zij het proces op transparante wijze kunnen ‘volgen’, voor andere partijen is het ook wenselijk dat zij hun belangen kunnen inbrengen of zelfs een rol krijgen bij de besluitvorming.

Maak eventueel gebruik van het instrument Participatie per actorengroep.

Wanneer u bent geïnteresseerd in algemene ervaringsregels toegespitst op regionale of gebiedsgerichte samenwerking dan verwijzen wij u naar de volgende rapporten:


Draagvlak

Succesvol beleid is effectief en efficiënt, maar ook gedragen. Beleid dat niet wordt geaccepteerd door de maatschappij heeft weinig kans van slagen. Draagvlakverwerving is echter niet eenvoudig. Door andere partijen (bedrijven, burgers, groeperingen, etc.) te betrekken bij het beleidsproces kunt u draagvlak verwerven. Zij ervaren zelf de dilemma’s die zich voordoen in het beleidsproces en worden mede ‘verantwoordelijk’ gemaakt voor de uitkomsten. Houd hierbij oog voor verschillen (en overeenkomsten) tussen partijen.

Let in ieder geval op:
1. Verschillen in probleempercepties
Niet alle partijen zullen een vraagstuk hetzelfde ervaren. Wat de ene partij als een probleem ervaart, kan bij de andere partij niet of nauwelijks leven. Het kan ook zijn dat partijen wel hetzelfde probleem ervaren, maar niet om dezelfde reden. Zo kunnen ondernemers en milieuorganisaties allebei de verkeerscongestie in de stad willen aanpakken, maar zijn de ondernemers vooral gebaat bij een goede bereikbaarheid van hun winkels en willen milieuorganisaties de uitstoot van uitlaatgassen verminderen. Mogelijk gevolg is dat partijen verschillende beelden hebben wat een (voor hun) een adequate oplossing is.
 
Investeer in het spreken van dezelfde taal. 
Wanneer u kiest voor (een bepaalde mate van) integraliteit wordt u geconfronteerd met mensen en partijen die werken vanuit een ander referentiekader: zij hebben een ander hoofddoel, andere kennis, andere ervaringen en een eigen jargon. Stelt u zich daarom de vraag met welke ‘beelden’, ‘taal’ en ‘informatie’ u het beste aansluit bij hun belevingswereld. Bereikbaarheidskaartjes (met reistijdisochronen) spreken ruimtelijke ordenaars bijvoorbeeld veel meer aan dan modellenplots met I/C-verhoudingen (zie ook de studie Bereikbaarheid in beeld). Zij zien dan immers de ruimtelijke gevolgen van bereikbaarheidsproblemen. Wat bereikbaarheidsproblemen betekenen voor forensen, bewoners en bezoekers van een bepaald geografisch gebied. Door aan te sluiten bij het referentiekader van andere partijen wordt de dialoog met die partijen makkelijker.

2. Verschillen in urgentie die partijen ervaren
Het belang dat partijen hechten aan het oplossen van een probleem kan verschillen. Voor de ene partij kan een probleem raken aan haar kernactiviteiten en daardoor van groot belang zijn, terwijl een andere partij geen urgentie voelt. Verschillen in urgentie zijn bepalend voor de wijze waarop partijen betrokken willen of kunnen worden in het proces. Een partij die veel urgentie voelt zal eerder als trekker van het proces optreden dan een partij die geen urgentie voelt en het initiatief liever overlaat aan anderen.
 
Speel open kaart over de randvoorwaarden en beschikbare informatie.
Bij participatie van burgers en belangengroeperingen kunt u als overheid niemand de garantie geven dat zijn/haar wensen worden ingewilligd. Dit kan te maken hebben met onverenigbare doelen, beperkte personele en financiële middelen of bijvoorbeeld hogere richtinggevende beleidskaders of wetgeving. Ook moeten overheden het algemene belang stellen boven individuele belangen. Elke burger of belangengroepering accepteert dit, mits duidelijk wordt gecommuniceerd over de mogelijkheden, verwachtingen en spelregels. Met andere woorden, het is belangrijk dat u open kaart speelt. Zorg ervoor dat alle betrokken partijen over dezelfde informatie kunnen beschikken en dat u helder communiceert over de afwegingen en beleidskeuzes die u als overheid maakt. Geef duidelijk aan welke doelen wel en niet worden nagestreefd en waar discrepantie is tussen de individuele doelen van de verschillende betrokken partijen.

3. Verschillen in invloed van partijen 
Niet elke partij is even invloedrijk. De invloed die een partij kan uitoefenen op de verloop van het proces is afhankelijk van een veelheid aan factoren. Belangrijke krachten zijn onder meer toegang tot informatie, financiële middelen en politiek-bestuurlijke invloed.
 
Maak voor het inzichtelijk maken van verschillen (en overeenkomsten) tussen partijen eventueel gebruik van de volgende modellen: 
Werk gericht op het verwerven van draagvlak. Het verwerven van een breed draagvlak en het kiezen voor de inhoudelijk beste oplossing gaat niet altijd samen (compromis tussen draagvlak en rationele overwegingen).


Veiligheid

Zorg dat het proces voor partijen veilig en aantrekkelijk is door afspraken te maken over het beschermen van kernbelangen en winst in het vooruitzicht te stellen.

1. Borg ieders belangen in procesafspraken
Een zorg voor partijen kan zijn dat zij in het proces te veel van hun belangen moeten inleveren. Partijen dienen daarom bij aanvang van het proces afspraken te maken die ervoor zorgen dat hun kernbelangen gedurende het proces niet bedreigd zullen worden. Denk aan een milieubeweging die meedoet aan een beleidsproces en van andere partijen te horen krijgt dat ze geacht wordt geen opvattingen te uiten in de media. Dat raakt het wezen van de milieubeweging en is voor hen onacceptabel. Een dergelijk kernbelang dient bij aanvang van een proces door middel van procesafspraken beschermd te worden.

2. Bied partijen vooruitzicht op winst
Een proces is voor partijen pas aantrekkelijk als zij het vooruitzicht hebben dat hun belangen gerealiseerd (kunnen) worden: vooruitzicht op winst. In projecten bestaat veelal de neiging om het probleem scherp te formuleren en goed af te bakenen. De gedachte hierachter is dat een onduidelijke definiëring en afbakening leidt tot misverstanden en inefficiëntie. Echter, in complexe projecten biedt juist het breed formuleren van het probleem kansen om voor alle partijen winst in het vooruitzicht te kunnen stellen. Hoe breder het probleem en hoe meer punten op (besluitvormings-)agenda, hoe groter de kans dat partijen vooruitzicht op winst zien.

Zo kan het verstandig zijn om op enig moment twee (of meer) projecten aan elkaar te koppelen en zo meer uitzicht op een win-winsituatie te creëren voor de betrokken partijen. Een goed voorbeeld hiervan is de aanleg van de Tweede Maasvlakte, waarbij de uitbreiding van de haven in zee is gekoppeld aan de aanleg van natuurgebieden. Voor zowel de haven als voor milieuorganisaties ontstond zo een win-winsituatie.

3. Geef partijen de mogelijkheid om het proces te verlaten
Naast het borgen van kernbelangen van partijen in procesafspraken, is het bieden van exit-opties een andere mogelijkheid om de ‘veiligheid’ van het proces te borgen. Bied partijen de mogelijkheid om het proces op een later moment weer te verlaten. Exit-opties kunnen aan het begin van het proces in procesafspraken worden vastgelegd. Zo kunnen partijen die twijfelen of ze willen participeren aan het proces over de streep worden getrokken en kan worden voorkomen dat partijen gaandeweg in het proces bewust de besluitvorming frustreren omdat de verwachte uitkomst hen niet aanstaat.

In het opnemen van exit-opties schuilt wel een gevaar: partijen kunnen vrijblijvend participeren omdat ze weten dat ze toch op elk moment het proces kunnen verlaten. De ervaring leert echter dat in een goed gemanaged proces voor elke partij wel iets te halen valt en na verloop van tijd de belangen te groot zijn om het proces ongeschonden te verlaten.
Maak eventueel gebruik van het volgende instrumenten:


Voortgang

Richt het proces zo in dat voortgang is verzekerd.
 
1. Zorg voor voldoende zware bemensing
Met een voldoende zware bemensing wordt bedoeld dat trekkers van een beleidsproces een zeker mandaat hebben (formeel en informeel). Als ze dat niet hebben, moeten zij bij elk besluit in het proces mandaat vragen bij hun achterban. Dat heeft een nadelig effect op de voortgang. Een ander belangrijk aspect is dat er sprake is van een zekere symmetrie of gelijksoortigheid in de vertegenwoordiging van partijen. Het zou immers vreemd zijn als de ene partij vertegenwoordigd wordt door een bestuurder en de andere partij door een inhoudelijk beleidsmedewerker.

Naast symmetrie in hiërarchie is het ook van belang op zoek te gaan naar een goede verdeling tussen generieke en specialistische kennis. Zorg ervoor dat ‘dezelfde taal’ wordt gesproken in een bepaald overleg. Partijen hebben immers verschillende kennis, een verschillend jargon en een verschillende aanpak. Stel uzelf als procesmanager ook de vraag met welke beelden, taal en informatie u het beste aansluit. Door aan te sluiten bij het referentiekader van andere partijen wordt de dialoog met die partijen makkelijker.

2. Bied vooruitzicht op winst en respect voor verliezers
In plaats van te denken in termen van goede en foute oplossingen is het waardevol om te beslissen op basis van winst en verlies. Bij voldoende vooruitzicht op winst zullen partijen snel tot besluitvorming (willen) komen. Dat bevordert de voortgang van het proces.

Zijn er onverhoopt toch verliezers, denk dan na over compensatiemogelijkheden. Zoek naar de oplossing die voor de belangrijkste partijen winst oplevert en het verlies beperkt of compenseert. Een voorbeeld hiervan is de afspraak tussen een vliegveld en luchtvaartmaatschappijen om 10% meer vluchten toe te staan met vliegtuigen die 20% stiller zijn. Voor beide partijen is sprake van winst en overall is de geluidsemissie met 10% verminderd. Voor omwonenden zouden extra vluchten gecompenseerd kunnen worden door het verbeteren van de wijk, bijvoorbeeld door de bouw van een speeltuin.

De winst (of compensatie) voor een partij hoeft niet per definitie in hetzelfde project te zitten, maar kan ook in een ander project of op een later moment worden gezocht. Het is daarom belangrijk dat in een project de ruimte wordt opengelaten om de koppeling te maken met andere projecten.

3. Speel slim met deadlines
Deadlines vormen een belangrijk mechanisme om de voortgang van een proces te beïnvloeden. Het is belangrijk goed oog te houden welke partijen er belang hebben bij het halen van deadlines en welke niet.

Het stellen van een deadline kan het proces versnellen. Door een deadline ontstaat druk op het proces om tot besluitvorming te komen met als mogelijk gevolg dat partijen zich actiever en constructiever opstellen. Zo kan het slim zijn om in sommige situaties partijen de tijd te geven om zelf met een oplossing te komen, maar wel af te spreken dat als de deadline niet gehaald wordt van bovenaf een maatregel wordt opgelegd (die niet vanzelfsprekend de voorkeur van de betrokken partijen heeft).

Een deadline kan echter ook voor vertraging zorgen in het proces. Het kan strategisch gedrag oproepen bij partijen die minder belang hebben bij (het halen van) de deadline. Zij kunnen ‘wait and see’ gedrag vertonen en het initiatief laten aan de partijen die op het halen van de deadline worden afgerekend (en er dus het meest van afhankelijk zijn). En voor partijen met onvoldoende uitzicht op winst kunnen deadlines zelfs zeer bedreigend zijn. Zij zullen proberen de besluitvorming te frustreren.
 

Inhoud

Zorg dat inhoud en proces niet los van elkaar komen te staan; voorkom dat sprake is van een goed proces met een uitkomst die inhoudelijk van slechte kwaliteit is, zogeheten ‘negotiated nonsense’.

1. Betrek partijen bij inhoudelijke studies
Het laten uitvoeren van onderzoek door experts - ter ondersteuning van de besluitvorming - kan een goede manier zijn om de kwaliteit van de inhoud te borgen. Experts hebben echter vaak de neiging om studies zelfstandig uit te voeren zonder partijen erbij te betrekken (met het oog op onafhankelijkheid). Niet zelden leidt deze aanpak tot wantrouwen bij partijen, zowel ten aanzien van de uitkomsten van het onderzoek als ten aanzien van de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd.

Betrek partijen daarom bij inhoudelijke studies – zonder de onafhankelijkheid ervan in het geding te laten komen – bijvoorbeeld door ze vragen en suggesties in te laten brengen voorafgaand of tijdens het onderzoek. Dat vergroot de acceptatie van de uitkomsten en daarmee de bruikbaarheid. Zelfs het betrekken van input van partijen waarvan experts weten dat deze input niet bijdraagt aan de resultaten kan zinvol zijn, omdat onzekerheden van partijen weggenomen kunnen worden en aangetoond kan worden dat de vraag of suggestie serieus is genomen.

2. Laat informatie het resultaat zijn van een onderhandeling
In een proces kan het ook waardevol zijn om naast objectief verkregen informatie gebruik te maken van informatie die in onderhandeling tussen partijen tot stand is gekomen (en daardoor in bepaalde mate subjectief van aard is), zogeheten ‘negotiated knowledge’. Partijen bepalen in dat geval bij welke informatie onderhandelingsruimte ligt en spreken af dat aan de uitkomsten van het onderhandelingsproces een zeker gewicht wordt toegekend.

Het is zaak een zo goed mogelijke balans te vinden tussen objectieve, onafhankelijke informatie en ‘negotiated knowledge’, zodat op basis van de beschikbare informatie kwalitatief goede besluiten kunnen worden genomen die worden gedragen door de partijen. Een goed voorbeeld hiervan is de keuze om door een onafhankelijke expert een rekenmodel te laten ontwikkelen dat vervolgens door betrokken partijen gebruikt kan worden om hun eigen voorkeursmaatregelen mee door te rekenen.
 

Procesmanager

Stel een procesmanager aan
De rol van de procesmanager is het bewaken van de openheid, veiligheid en aantrekkelijkheid, voortgang en inhoud van een proces. De procesmanager analyseert, ontwerpt, begeleidt en/of evalueert complexe (beleids-)processen: processen waarin uiteenlopende en vaak strijdige belangen spelen.

De procesmanager helpt bij het vaststellen van spelregels (exit-regels, besluitvormingsregels en participatievormen) voor het verwerven van draagvlak, het overwinnen van weerstanden en het voorkomen van impasses. De procesmanager heeft tevens als belangrijke taak om de transparantie van een proces te borgen. Betrokken partijen moeten kunnen herleiden hoe de analyses tot stand zijn gekomen en vanuit dat inzicht de samenhang tussen doelen, problemen, oplossingen en maatregelen kunnen waarnemen.

Partijen besluiten samen wie de procesmanager is. Dit kan een onafhankelijk persoon zijn of een vertegenwoordiger van de probleemeigenaar of opdrachtgever.

Duurzame mobiliteit
Submenu openen

Aanbesteden van autodelen

Scroll naar boven